BWL-Trainings beim Straßenbetriebsdienst in Rheinland-Pfalz

Neue Steuerung:

Die Straßenbauverwaltungen der Länder befinden sich wie weite Teile der öffentlichen Verwaltung in einer Situation zunehmender betriebswirtschaftlicher Steuerung und zunehmenden Drucks durch privatwirtschaftlichen Wettbewerb.

Die meist politisch geführte, öffentliche Diskussion über Deregulierung und Privatisierung staatlicher Leistungen hat im Rahmen diverser Ansätze zur "Neuen Steuerung" dazu geführt, dass die Verantwortlichen des Straßenbetriebsdienstes in einigen Ländern eine Vorreiterrolle übernehmen und Maßnahmen ergreifen, welche die Straßen- und Autobahnmeistereien in die Lage versetzen, durch die Anwendung betriebswirtschaftlicher Prinzipien effizienter und kostenbewusster arbeiten zu können.

Dazu werden neben einer Intensivierung der Kosten- und Leistungsrechnung in Zukunft die erforderlichen Ressourcen an Fahrzeugen, Geräten und Personal auf Basis einer weitgehend bundeseinheitlichen Beschreibung der zahlreichen Leistungsarten der Straßen- und Autobahnmeistereien, der bestehenden Produktivitäten und unter Einbindung von Erfahrungswerten über den zu erwartenden Mengenbedarf an Leistungen geplant. Klares Ziel dieser programmbezogenen Planung und Budgetierung ist es, über verschiedene Wege die Auslastung der teuren Fahrzeuge und Gerätschaften weiter zu verbessern und die Effizienz zu steigern. Derzeit befinden sich die Straßenbauverwaltungen der meisten Bundesländer noch in einer Situation, die von kameralistischer Haushaltsführung ohne betriebswirtschaftliche Steuerungselemente geprägt ist, einige Länder haben allerdings bereits einen modernen Weg eingeschlagen und übernehmen hier eine Vorreiterrolle. Die Straßenbauverwaltung in Rheinland-Pfalz, erhielt zum 1.1.02 die Organisationsstruktur eines "Landesbetriebs Straßen und Verkehr". Dieser setzt sich aus der Zentrale in Koblenz, 9 Straßen- und Verkehrsämtern mit 57 Straßenmeistereien sowie einem Autobahnamt mit 13 Autobahnmeistereien zusammen. Sein Aufgabenbereich erstreckt sich von der Straßenplanung über den Straßenbau bis hin zum Betrieb eines zur Zeit über 18500 Km umfassenden Straßennetzes, bestehend aus Autobahnen, Bundes-, Landes- und Kreisstraßen. Von insgesamt 4000 Mitarbeitern des Landesbetriebs Straßen und Verkehr Rheinland-Pfalz (LSV) sind allein 2000 im reinen Betrieb, d.h. in der Straßenunterhaltung beschäftigt, aufgegliedert in die insgesamt 70 Meistereien. Die Neuorganisation sieht unter anderem eine schnelle Umstellung des gesamten Rechnungswesens weg von der Kameralistik hin zur Doppik vor. Zum 1.1.03 wurde ein SAP R/3-unterstütztes Rechnungswesen eingeführt.

Stärkeres Wirtschaftlichkeitsdenken

Parallel zur organisatorischen Umstrukturierung der Straßenbauverwaltung und der Vorbereitung auf das neue System, ging von der Abteilung Betrieb, Verkehr, Telematik im August 2001 der Impuls aus, betriebswirtschaftliches Denken und Handeln in alle Führungsebenen des Straßenbetriebsdienstes zu transportieren, um ein stärkeres Wirtschaftlichkeitsdenken und ein praktisches Verständnis für Kosten- und Leistungsrechnung zu schaffen. Michael Gauly, Abt. 4, Betrieb, Verkehr, Telematik formuliert die damalige Zielsetzung folgendermaßen: "Bei einer Zahl von 2000 erfahrenen Mitarbeitern vor Ort ergibt sich ein enormes Potenzial, verschiedene Dinge im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und Effizienz zu verbessern."

Wertvolle Projekterfahrung in anderen Bundesländern

Auf der Suche nach einem geeigneten Qualifizierungspartner kam man sehr schnell auf die Unilog Integrata Training (UIT). Dabei folgte man einer Empfehlung des Hessischen Landesamtes für Straßen- und Verkehrswesen, das in 2000 sehr gute Erfahrungen bei einem ähnlichen Projekt gemacht hat. Ein Vertreter des Landesbetriebs Rheinland-Pfalz nutzte noch während des Qualifizierungsprojekts in Hessen die Möglichkeit, als Gast an einer der Maßnahmen teilzunehmen und sich ein eigenes Bild von der dortigen Projektdurchführung und der betriebswirtschaftlichen Aufbruchstimmung unter den Kollegen zu machen. Die UIT konnte zudem vergleichbare Maßnahmen im Bundesland Nordrhein-Westfalen vorweisen - dort wurde 1999 ein vergleichbares Projekt mit dem Schwerpunkt Betriebswirtschaftliches Denken erfolgreich durchgeführt. Mit Thorsten Weidt konnte ferner ein Trainer präsentiert werden, der in Hessen und Nordrhein-Westfalen bereits als Projektleiter eingesetzt war und der wertvolle Erfahrungen in die Projektplanung und -durchführung sowie die Anpassung an die Spezifika des Landes Rheinland-Pfalz einbringen konnte.

Arno Trauden, Leiter der Abteilung IV, Betrieb, Verkehr, Telematik bestätigt dies: "Der Referent hat die Sprache des Betriebs gesprochen und darin die Betonung der Betriebswirtschaft anhand vieler Praxisbeispiele klug verpackt. Das kam in Hessen sehr gut an und auch bei uns in Rheinland-Pfalz!"

Konzeption der Trainingsmaßnahmen

Zwischen August und September 2001 legten Manuela Kloep, Abt. IV, Michael Gauly und Thorsten Weidt unter enger Abstimmung mit den Bedürfnissen des praktischen Betriebsdienstes die Inhalte für die verschiedenen Zielgruppen und die jeweils anzuwendenden Methoden fest. Durch die detaillierte Ausarbeitung einer Vielzahl Meistereibezogener Beispiele sollte der Praxisbezug in den Mittelpunkt der Trainingsmaßnahmen gestellt werden. Die UIT übernahm dabei die Anpassung der betriebswirtschaftlichen Seminare an die speziellen Erfordernisse beim LSV. Manuela Kloep und Michael Gauly führten im Nachgang jeweils die Qualitätssicherung aus Sicht des Kunden durch.

Folgende Führungsebenen wurden als Zielgruppen definiert:

• Leiter der Straßen- und Autobahnmeistereien
• Hauptsachgebietsleiter und Sachgebietsleiter
• Kolonnenführer (Schnittstelle zwischen Meistereileiter und Kolonnen)
• Werkmeister
• Vorarbeiter

Den Schritt in die tiefergehenden Führungsebenen ist man in Rheinland-Pfalz v.a. deshalb gegangen, weil auf der operativen Ebene zumeist die praxisnächsten Effizienzsteigerungsideen entstehen.

Schließlich sehen die dortigen Mitarbeiter in der täglichen Praxis, wo Verbesserungen kostensenkend und ohne Qualitätseinbußen anzubringen sind. Deren Qualifikation war daher ganz bewusst als Multiplikatorenschritt geplant, d.h. in Verbindung mit der Aufforderung, das erlernte betriebswirtschaftliche Wissen an die Kollegen und Mitarbeiter weiterzugeben, um somit alle von der Maßnahme profitieren zu lassen. Die konkreten Trainings wurden dann zwischen Oktober 2001 und März 2002 durchgeführt. Neben einem Kick-off-Vortrag zum betriebswirtschaftlichen Denken und Seminaren u.a. zu den Themen Benchmarking und Rationellen Arbeitsweisen im Straßenbetriebsdienst wurden konkrete Fallstudien zu allen möglichen Leistungsarten im Betriebsdienst entwickelt. Im Mittelpunkt stand ein 2-3 tägiges Planspiel, das speziell für die Straßenbauverwaltungen der Länder entwickelt und an die Situation in Rheinland-Pfalz angepasst wurde:

Planspiel "Betriebswirtschaftliche Steuerung UI-Dienst Rheinland-Pfalz"

Das in Form einer gemeinhin aus Assessment Centern bekannten Postkorbübung aufgebaute Planspiel forderte den Meistereileitern in Sachen betriebswirtschaftliche Steuerung einiges ab: Neben der Erstellung und schrittweisen Optimierung einer Jahresarbeitsplanung (Schwerpunkt: Fahrzeug-, Geräte- und Personalplanung) auf Basis leicht veränderter Realdaten zählten beispielsweise Kalkulationen und Vergleichsrechnungen konkreter Leistungsarten, die analytische Bewertung von Beschaffungsalternativen und Preisvergleiche auf Basis unterschiedlicher praktischer Arbeitstechniken zu den Schwerpunkten der Arbeit in den Expertenteams. Bis März 2002 wurden rund 350 Mitarbeiter an insgesamt 29 Seminartagen mit betriebswirtschaftlichen Prinzipien und kostenoptimierenden Steuerungsinstrumenten vertraut gemacht. Die Seminare besaßen einen sehr lebendigen Charakter, da die Teilnehmer eigene Ideen und Fragestellungen eingebracht haben und es somit zu einer Vielzahl konstruktiver Diskussionen kam.

Vor dem Hintergrund, dass die betriebswirtschaftlichen Instrumente nicht bloß vermittelt, sondern anhand konkreter Beispiele v.a. im Hinblick auf den Kosten-/Nutzengedanken und die steigerbare Leistungsfähigkeit der eigenen Meistereien interpretiert werden sollten, muss diese Form der aktiven Seminargestaltung als entscheidender Integrationsfaktor angesehen werden.

Personalvertretung ins Projekt eingebunden

Besonderer Wert wurde darauf gelegt, dass bei einer Vielzahl der durchgeführten Veranstaltungen jeweils mindestens ein Mitglied der Personalvertretung teilgenommen hat, da im Rahmen des Projekts immer wieder die Belange der Mitarbeiter berührt wurden. So liegt es beispielsweise nahe, steigende Effektivität mit der Einsparung von Mitarbeitern in Leistungsbereichen mit kritischer Wettbewerbssituation zu assoziieren. Deshalb war ganz wichtig, einer Verunsicherung der Zielgruppen von Anfang an entgegenzuwirken, indem man derartige Ideen offen angesprochen hat. Vorbehalte konnten so rasch thematisiert und größtenteils ausgeräumt werden, z.B. gegenüber einer denkbaren Arbeitsverlagerung in einigen Leistungsbereichen. Hier wurde z.B. darauf hingewiesen, dass es im Verlagerungsfalle Vakanzen in anderen Leistungsbereichen gäbe.

Projektverlauf im Rückblick

Der zu Projektbeginn abgesteckte Zeitrahmen wurde exakt eingehalten. Die Festlegung aller relevanten Inhalte, die Strukturierung und Organisation konkreter Veranstaltungen, die Abstimmung mit den LSV-Entscheidungsträgern und der Personalvertretung sowie die Ausarbeitung eines genauen Zeitplans in Verbindung mit der Zielgruppenein- und verteilung erfolgte innerhalb weniger Wochen. Der Kick-off schloss sich im Oktober 2001 unmittelbar an.

Die Zusammenarbeit zwischen UIT und LSV verlief sehr intensiv und rückblickend äußerst erfolgreich.

Das zeigt sich auch in der durchweg sehr positiven Resonanz der Teilnehmer, der Personalvertretung und der Verantwortlichen beim LSV.

Benefit

Bereits unmittelbar nach Projektende wurden wesentliche Veränderungen im Verhalten und Bewusstsein der Außenbeamten (Meistereileiter, Kolonnenführer) spürbar. Zum einen stieg der Bedarf zur qualifizierten und konstruktiven Diskussion auch zwischen den Hierarchieebenen generell an und zum zweiten rückte der Kosten/Nutzen-Gedanke stärker ins Zentrum der Kommunikation.

Man hat z.B. damit begonnen, neue Konzepte für den Einsatz von Großgeräteträgern zu entwickeln. Bislang wurde von den Meistereien fast ausschließlich nur der Unimog als Allroundgerät für den Sommer- und Winterdienst eingesetzt. Auf der Suche nach kostengünstigeren Alternativen kam nun von den Meistereien der Vorschlag Traktoren für die Grün- und Gehölzpflege einzusetzen, da diese Fahrzeuge evtl. höhere Leistungskennwerte (Leistung/ Zeit) erbringen könnten. Ein dies bzgl. Pilotversuch befindet sich momentan in der Auswertung.

Im Rahmen des Pilotversuchs wird ebenfalls die EinMannbedienung der Großgeräteträger getestet, d.h. das Fahren des Fahrzeugs sowie die gleichzeitige Bedienung von bis zu zwei Anbaugeräten. Neben der Kommunikationssteigerung hat die Installation roter Briefkästen, zur Sammlung von Anregungen und Ideen, dazu geführt, eine Reihe weiterer Verbesserungsvorschläge zur effizienteren Auslastung von Fahrzeugen und Geräten sowie einem sinnvollen Einsatz des Personals zu generieren.

Fazit

Wie eingangs angesprochen, haben einige Länder, darunter Rheinland-Pfalz, Hessen und Nordrhein-Westfalen, was die Organisation ihrer Straßenbetriebsdienste angeht, einen neuen Weg eingeschlagen und dadurch hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Effizienz eine Vorreiterrolle eingenommen. In Rheinland-Pfalz wurden in den vergangenen Monaten gemeinsam mit der UIT Maßnahmen ergriffen, die in kurzer Zeit ein neues, leistungsorientiertes Bewusstsein in den verschiedenen Führungsebenen geschaffen haben. Die bisherigen Ergebnisse zeigen, dass die praxisnahe Qualifikation quer über mehrere Führungsebenen verbunden mit einer konstruktiven Aufbruchstimmung bei den Mitarbeitern der beste Weg sind, betriebswirtschaftliches Denken und Handeln zu forcieren.

Autor:

Roland Heidelberg

Integrata AG

roland.heidelberg@integrata.de