SAP-Qualifizierung beim Getriebe-Hersteller Getrag GmbH

Die Getrag GmbH & Cie KG, Hersteller von Schaltgetrieben und automatischen Getrieben, hat ihre Zentrale in Untergruppenbach bei Heilbronn. Mit über 3.500 Mitarbeitern in Deutschland gehört sie zu den großen mittelständischen Unternehmen.
Beliefert werden direkt am Markt auftretende Automobilhersteller. So kommen unter anderem Fahrer der Marken BMW, DaimlerChrysler, Opel, Porsche und Audi, um nur ein paar namhafte Kunden zu nennen, mit Getrag-Getrieben "in die Gänge".
Getrag wurde 1935 als Familienunternehmen gegründet und bildet heute gemeinsam mit der Getrag Ford Transmission GmbH den Getrag Konzern. Mit weltweiten Produktionsstätten u.a. in Italien, USA und Indien kommt der Konzern auf insgesamt knapp 9.000 Mitarbeiter. Vor allem während der letzten zehn Jahre konnte ein enormes Wachstum verbucht werden: Mit ca. 1,6 Mrd. Euro Umsatz gehört der Getrag Konzern heute zu den 50 größten Unternehmen in Baden-Württemberg.

von links nach rechts: Martin Günter, Leitung Personal Getrag; Helga Riezler, Projektleiterin UIT; Markus Scheffler, Leiter Personalentwicklung Getrag; Robin Heine, Referent Personalentwicklung IT Getrag; Christine Widmann, Resourcenmanagement UIT; Werner Strotbek-Zeidler, Projektmanager UIT

Als sich die Getrag-Verantwortlichen 1998 dazu entschlossen, das in Teilen bereits genutzte R/2 durch SAP R/3 zu ersetzen, wollte man zum einen die vielen, über Jahre entstandenen Insellösungen in der IT-Landschaft in ein einheitliches integriertes System überführen. Zum anderen führte auch die Abkehr von der funktionalen Organisation des Unternehmens hin zur Prozessorientierung zu einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Leistungsspektrum von SAP R/3. In R/2 wurden nicht alle Funktionalitäten genutzt. Welche Funktionalitäten sollten in R/3 zum Einsatz kommen? Dies würde ein weiteres Projekt ergeben.

Im Frühjahr 2000 wurde bei der Getrag ein umfangreiches Organisationsprojekt unter dem aussagekräftigen Namen "Fünf Stellhebel" ins Leben gerufen. Unternehmensweit wurden fünf Erfolgsfaktoren als Stellhebel identifiziert, die die Entwicklung wesentlich vorantreiben und das anvisierte Wachstum garantieren:

• Prozessfähigkeit
• Führung
• Planung
• Organisation
• Entlohnungsmodelle und Sozialleistungen

Die Stellhebel wurden entsprechend als Teilprojekte aufgesetzt. Man prüfte Unternehmensprozesse, strukturierte sie teilweise neu und versah sie mit neuen Verantwortlichkeiten. Zum Abschluss des Teilprojekts "Prozessfähigkeit" wurde SAP als Projekt aufgesetzt. Die Entscheidung hinsichtlich der R/3 -Funktionalitäten war getroffen: Denn um die vielfältigen IT-Systeme adäquat ersetzen zu können, sollten weitestgehend alle Funktionalitäten von SAP R/3 zum Einsatz kommen.

Die konsequente Einbindung der Key User als Grundkonzeption des Projekts war von vornherein klar. Mit einer Kapazität von bis zu 100 Prozent waren auch die Mitarbeiter der anderen Standorte Ludwigsburg, Neuenstein, Oberstenfeld, Bad Windsheim und Rosenberg in die Projektteams eingebunden und brachten Informationen über das Projekt in die Standorte zurück.
Die Entscheidung, die R/3-Funktionalitäten weitestgehend zu nutzen, erhöhte die Komplexität des SAP-Projekts immens, denn die Module FI, CO, MM, PP, SD, QM, PM und HR sollten gleichzeitig eingeführt werden.
Dem Leiter des Gesamtprojekts bei Getrag, Hans Baier, gleichzeitig Leiter des Werks Ludwigsburg, stand ein Management-Team zur Seite, das mit ihm gemeinsam die Gesamtprojektleitung innehatte. Ein weiteres Gremium, der Projektbeirat, bestehend aus Mitgliedern der Geschäftsführung, tagte wöchentlich und wurde laufend über Projektfortschritt, Hindernisse und Handlungsbedarf informiert.

Als im Frühjahr 2001 die Unilog Integrata Training AG (UIT) als Partner für das Qualifizierungsprojekt in das Gesamtprojekt einbezogen wurde, traten die Projektleiterin der UIT, Helga Riezler, und der Projektmanager und UIT-Vertriebsleiter, Werner Strotbek-Zeidler, ebenfalls diesem Projektbeirat bei. Diese Verankerung des Qualifizierungspartners in der Projektorganisation sollte sich schon bald als ein wichtiger Erfolgsfaktor herausstellen.

"Die Auswahl eines Qualifizierungspartners ist zunächst eine Frage des qualifizierten Angebots und eines stimmigen Preis-Leistungs-Verhältnisses", so der Projektleiter des Schulungsprojekts bei Getrag, Martin Günter. "Für die gemeinsame Realisierung eines umfangreichen Qualifizierungsprojekts ist Verlässlichkeit hinsichtlich Qualität des Konzepts sowie der Schulungsdurchführung oberstes Gebot. Denn die Qualifizierung der Endanwender entscheidet letztendlich über Akzeptanz oder Verweigerung des neuen Systems." Das Qualifizierungskonzept und die ausführenden Trainer mussten hohen Anforderungen genügen, um den Erfolg der Einführung auch nachhaltig sicherzustellen. Als eine Stufe der Qualitätssicherung wurden deshalb vor der eigentlichen Auftragsvergabe Pilotschulungen in Form von Prozess-Qualifizierungen der Projektteams mit drei möglichen Anbietern durchgeführt. Auch hier überzeugte die UIT und war somit als Qualifizierungspartner im Boot.

Die interne Definition von an Unternehmensprozessen orientierten Rollen bildete die Basis für erste konzeptionelle Überlegungen bezüglich Schulungsinhalten, Zeit- und Mengengerüst. Um die von Getrag vorgeschlagenen Rollen noch griffiger in Richtung Schulungsrollen zu gestalten, führten Experten der UIT zusammen mit den Key Usern jeweils halbtägige Work-shops in den Themenbereichen Logistik (MM, PP, SD, PM, QM, und IM), FI/CO und HR durch, in deren Verlauf die jeweiligen Prozessketten im R/3 mit den vorhandenen Prozessen und Rollen bei Getrag abgeglichen wurden. Resultat der Workshops waren konkrete Rollendefinitionen, die die Basis für die Feinplanung der Qualifizierungskonzeption bildeten. Die Unterlagenentwicklung konnte beginnen.

Von den 1.700 Mitarbeitern, die den Umgang mit R/3 lernen sollten, durchliefen 1.400 die Seminare der UIT. Den eintägigen Trainings zur Handhabung von R/3, die in einem Block in sechs Räumen an den vier Standorten Ludwigsburg, Rosenberg, Neuenstein und Oberstenfeld parallel durchgeführt wurden, schlossen sich die ca. 200 Rollenschulungen an. Aufgrund des kurzen Zeitraums von knapp sechs Monaten bis zum Produktivstart wurde parallel zu den Trainings intensiv im optimal ausgestatteten Projektraum der Getrag an den Seminarunterlagen gearbeitet. Zeitweise waren bis zu 30 UIT-Experten bei der Getrag im Einsatz, die 45 Seminarunterlagen neu bzw. weiterentwickelt haben.
Eine Mitarbeiterin der UIT verlegte ihren Arbeitsplatz für ca. vier Monate in die Personalentwicklung bei Getrag, um von dort aus die gesamte Schulungsverwaltung - das Einbuchen der Teilnehmer im Getrag-eigenen System, die Bearbeitung von Stornierungen und Umbuchungen - zu managen.

Die Rollenschulungen starteten mit sechs Räumen an fünf Standorten - Bad Windsheim kam als weiterer Standort der Getrag hinzu, zwei zusätzliche Räume wurden in der Endphase des Projekts im September/ Oktober eingerichtet.
Und eine schöne Erfolgsmeldung gleich vorweg: Von den bis Oktober durchgeführten 200 Qualifizierungsmaßnahmen wurde keine einzige von den Teilnehmern schlecht bewertet. Besonders wichtig: Auf die Frage: "Entsprachen die Schulungen inhaltlich ihren Erwartungen und können Sie das Erlernte in Ihrer täglichen Arbeit nutzen?" gaben alle Teilnehmer ausnahmslos eine positive Rückmeldung. So wurde die im Vorfeld definierte Rollenkonzeption und das von der UIT-Projektleiterin Helga Riezler konsequent umgesetzte Qualifizierungskonzept nachhaltig bestätigt.

Bei Projekten dieser Größenordnung treten immer gewisse Hürden auf, die es zu überwinden gilt. Ein erfolgreiches Projekt unterscheidet sich von einem erfolglosen deshalb nicht darin, ob diese Hürden auftreten, sondern wie damit umgegangen wird. Change Management war auch beim Getrag-Projekt einer der zentralen Erfolgsfaktoren, da es eine Vielzahl von Herausforderungen zu bewältigen galt: Die Phase der Definition der Schulungsrollen ist entscheidend für den weiteren Verlauf eines Projekts. Im Vorfeld waren intern zahlreiche und detaillierte Rollen erhoben worden, die sehr kleine Qualifizierungsbausteine zur Folge gehabt und einen sehr hohen Organisationsaufwand mit sich gebracht hätten: "Jeder Mitarbeiter hätte seinen eigenen Fahrplan benötigt, die Gruppengrößen für die Trainingsmaßnahmen wären sehr klein gewesen", so Helga Riezler. Für Martin Günter war die Auflösung des Zwiespalts zwischen den Erwartungshaltungen der Key User und dessen was zum Projektbeginn in Absprache mit UIT festgelegt hatte, eine Herausforderung im Vorfeld der Maßnahmen. Aber in enger Zusammenarbeit zwischen den Teilprojektleitern von Getrag und der UIT ist es gelungen, eine Vermittlung zwischen dem Wunsch nach rollenbasierter Qualifizierung und der Zusammenfassung mehrerer Rollen entsprechend den Arbeitsplatzprozessen, die abgebildet werden sollten bzw. der Zusammenfassung dieser Gruppierungen in Seminaren, zu leisten. Eine weitere große Aufgabe für alle Beteiligten bestand in der parallelen Abwicklung mehrerer Projekte bei Getrag: So veranlasste beispielsweise das Stellhebelprojekt die Veränderung, Weiterentwicklung und Neueinführung von Unternehmensprozessen, die parallel im SAP-Implementierungsprojekt umgesetzt werden mussten. Zum Teil liefen Feinkonzepterstellung, Customizing und Erstellung der Seminarunterlagen gleichzeitig. Dies hat an alle Beteiligten äußerst hohe Anforderungen gestellt. Dass parallel noch die Umstellung auf Windows 2000 zu bewältigen war, bedeutete eine zusätzliche Belastung für alle.

Was hat in diesem komplexen Arbeitsumfeld zum Erfolg des Projekts beigetragen? Zwei Faktoren spielten eine wesentliche Rolle: Die sehr transparente und konstruktive Zusammenarbeit zwischen Getrag und der UIT und die Verankerung des Qualifizierungspartners im Projektbeirat.
"In wöchentlich stattfindenden Treffen mit der Projektleitung der UIT konnten Probleme und Lösungen rasch und offen angegangen werden", lobt Robin Heine, bei Getrag verantwortlich für das Schulungsmanagement.
Und Martin Günter betont: "Die Zusammenarbeit auf beiden Seiten war geprägt durch eine hohe Offenheit und Transparenz. Anders bekommt man ein solches Projekt nicht gestemmt." "Die UIT", so Günter, "hat als Dienstleister, der auch mal Entscheidungen vorangetrieben hat wenn es notwendig war, einen hervorragenden Job gemacht."
Die UIT gibt dieses Lob gerne zurück: Das durch die parallel laufenden Projekte notwendig gewordene erneute Aufrollen von Prozessen konnte nur gemeinsam mit den Implementierungsteams und den Teilprojektleitern geleistet werden. "Hier war die Zusammenarbeit stets sehr kompetent, sehr konstruktiv und offen", so Helga Riezler.
Nicht zuletzt war auch die Verankerung in dem Projektbeirat der Getrag ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieses Projekts. "Ohne den ständigen und direkten Informationsfluss zwischen der Getrag und der UIT hätte es im Getriebe des Projekts oft geknirscht", meinte Werner Strotbek-Zeidler. Aber Hemmnisse und Schwierigkeiten konnten zeitnah an der richtigen Stelle formuliert werden. Und immer wurde eine Lösung gefunden. Das Fazit lautet daher: Ein Projekt gelingt, wenn man an einem Strang zieht. Und diese Grundhaltung wurde gelebt: Trotz zum Teil massiven Zeitdrucks musste kein einziger Termin abgesagt werden.

Um bei den Mitarbeitern die Bereitschaft hochzuhalten, auch weiterhin mit den R/3-Anwendungen zu arbeiten, sind für die Zukunft neben der kontinuierlichen Neuqualifizierung gezielte Anwenderworkshops geplant. Je besser die Kenntnisse, desto leichter arbeitet es sich mit R/3; ein "Basteln" an eigenen Insellösungen wird dadurch verhindert. Dies wird ein Hauptaugenmerk der Personalentwicklung sein, die dieses Qualifizierungskonzept organisiert.
Die im Qualifizierungsprojekt erarbeiteten Trainingsmodule werden darüber hinaus in das reguläre Seminarprogramm der Getrag einfließen und fester Bestandteil dieses Programms werden. Weil man aber inzwischen ausgezeichnetes SAP-Knowhow im eigenen Haus hat, sollen diese Schulungen teilweise mit der UIT als Partner, und teilweise mit internen Trainern durchgeführt werden. "Wir streben an, das Wissen an uns selbst weiterzugeben, ganz im Sinne eines lernenden Unternehmens. Das wesentliche Wissen ist in der Organisation schon vorhanden, wir müssen es nur identifizieren und strukturell aufbereiten, damit wir es auch an uns selbst weitergeben können", so Heine. Die Basis für dieses Konzept ist mit den Schulungsunterlagen gelegt. Aber die Prozesse leben ja weiter. Den Status quo permanent zu aktualisieren, neue Prozesse einzuspielen, wird eine elementare Aufgabe der internen Trainer sein. Weil jedoch auch die Trainer ständig weiterlernen müssen, und sicher auch nicht alles intern abgedeckt werden kann, ist, so Heine, eine dauerhafte Zusammenarbeit mit dem altbewährten Partner UIT geplant. Wir von der UIT freuen uns darauf!