Abgeben um zu gewinnen – Neue Führungsmethoden in agilen Organisationen

Einige Gründe, weshalb Organisationen auf agile Prinzipien und Methoden setzen, lassen sich unter dem Kunstwort VUCA versammeln. Das Akronym kommt aus der amerikanischen Militärsprache und setzt sich aus den Begriffen Volatility (Flüchtigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) zusammen. Damit wird eine Welt mit vielen wechselseitigen Abhängigkeiten beschrieben, in der sichere Vorhersagen schwer zutreffen sind, weil dauerhafte Strukturen abnehmen und spontane Veränderungen zunehmen. Eine Welt also, für die agile Methoden wie geschaffen sind – schließlich steckt die stetige Veränderung in der agilen DNA.

Jedoch, agile Methoden lassen sich nur erfolgreich umsetzen, wenn auch die Führungsmethoden den agilen Prinzipien angepasst werden. Und an der Stelle erkennt nicht nur der aktuelle Kienbaum Studienreport ALL-AGILE IT großen Nachholbedarf: Nur 20 Prozent der befragten IT-Unternehmen stufen ihre Führungskräfte als agil kompetent bis sehr kompetent ein. Die Problemfelder der anderen 80 Prozent sind insbesondere „die Fähigkeit, agile Teams zu steuern“ und „das Auftreten als Vorbild agiler Kultur und des agilen Mindsets“. Trotz der bisherigen Mängel ist das Führungsmethode in aller Munde – inklusive zahlreicher Schlagworte: New Leadership, Holokratie, Servant Leader, agiles Management, Collaborative Leader, partizipativer Führungsstil … und weitere. Aber worum geht es dabei?

Weniger Führung ist bessere Führung

Unabhängig von dem Label der neuen Führungsmethoden ähneln sie sich in wesentlichen agilen Leitgedanken: Im Fokus stehen immer die Menschen und ihr Zusammenwirken. Damit dieses Zusammenwirken fruchtbar wird, haben agile Organisationen meist weniger Managementebenen als sonst üblich. Flache Hierarchien dominieren und die Teammitglieder arbeiten weitgehend selbstbestimmt. Das bedeutet im Kern, dass Führungskräfte wesentliche Entscheidungsbefugnisse abgeben müssen. Dazu braucht es von allen Seiten Respekt voreinander, Vertrauen in die Kompetenzen und die Leistungsbereitschaft der anderen und eine ausgeprägte Kommunikationskultur auf Augenhöhe.

Als Lohn versprechen Führungsmethoden, die den klassischen Top-Down-Ansatz über Bord werfen, ein paar handfeste Vorteile in einer zusehends dynamischen, unsicheren und komplexen IT-Welt:

  • Sie ermöglichen es, flexibel und schnell auf Marktveränderungen (im Großen) oder Anforderungsänderungen (im Kleinen) zu reagieren. Denn Entscheidungen durchlaufen weniger Instanzen und können so in kürzerer Zeit getroffen werden. Zudem sind Jene am Entscheidungsprozess unmittelbar beteiligt, die schließlich auch für die Umsetzung sorgen.
  • Wenn Entscheidungskompetenz und Umsetzungskompetenz in einer Hand liegen, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel realistisch ist und das Ergebnis von hoher Qualität. Hinzu kommt das gebündelte und vernetzte Wissen der Teammitglieder, die mit ihren jeweiligen Qualifikationen und Erfahrungen eine Entscheidung bewerten können.
  • Die heterogene, interdisziplinäre Zusammensetzung von agilen Teams führt auch zu mehr Kreativität, als ein Einzelner sie mit seinem (zwangläufig) begrenzteren Horizont entfalten kann. So lassen sich innovative Produkte und Services leichter entwickeln.
  • Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen dürfen, fühlen sich wahrgenommen und wertgeschätzt. Dadurch sind sie deutlich motivierter. Auch in schwierigen Situationen fällt es ihnen leichter, Engagement zu zeigen – schließlich geht es darum, eigene Entscheidungen voranzubringen.
  • Wenn Mitarbeiter gefördert und empowered werden, steigt ihre fachliche und soziale Qualifikation. Sie fühlen sich dem Unternehmen stärker verbunden und kultivieren ein agiles und digitales Mindest, das auf die gesamte Organisation ausstrahlt.

Zwischen „dienen“ und „verschwinden“

Im Unterschied zu klassischen Führungspraktiken nehmen leitende Angestellte in agilen Organisationen eine situativ veränderliche Rolle ein, die sie für sich und gegenüber anderen immer wieder neu definieren. Nicht mehr Position oder Gehalt sorgen für Status. Vielmehr ihre Fähigkeit, das Team in allen Belangen zu unterstützen, als Servant Leader. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Rahmenbedingungen zu schaffen und zu erhalten, damit agile Teams sich frei bewegen können. Das gilt für Widerstände von außen (Management, Kunden, Stakeholder), wie von innen (Prozesse, Team-Atmosphäre, Expertise etc.). Sie sind das zentrale Organ, das dafür sorgt, dass agile Prinzipien und Werte eingehalten werden. Dazu müssen sie diese Werte vorleben – zum Beispiel, indem sie den kontinuierlich ablaufenden Wandel agiler Prozesse moderieren und sich als Coach und Mentor für das Team beweisen. So erreichen sie die Akzeptanz, die ihnen Führung in „führungslosen“ Organisationen ermöglicht.

Ein relativ neuer und extremer Ansatz für eine agile, hierarchiefreie Organisationsstruktur ist die von Software-Unternehmer Brian Robertson entwickelte Holokratie. Wesentliches Merkmal dieses Systems ist, dass man auf Grundsatzplanungen eines Führungsgremiums komplett verzichtet. Stattdessen werden Entscheidungen dezentral, kleinschrittig und dynamisch getroffen – gleichberechtigt, durch die Mitarbeiter, die sich dazu berufen fühlen. Möglich wird das nur durch radikale Transparenz. Die Idee: Jeder soll über alle entscheidungsrelevanten Informationen verfügen, um situativ Entscheidungen treffen zu können oder Kurskorrekturen vorzunehmen. Dabei gibt es keine festen Positionen oder Funktionen in dem Unternehmen, sondern nur dynamisch wechselnde Rollen, die in sogenannten Kreisen organisiert sind. Die Kreise wiederum haben bestimmte Aufgabengebiete und Zuständigkeiten und sämtliche Mitglieder eines Kreises sind in die Entscheidungsfindung ihres Kreises eingebunden und stimmberechtigt.

Es muss sicherlich nicht gleich die Holokratie als Modell herhalten, wenn Unternehmen neue Führungsmetoden etablieren wollen. Entscheidend ist, dass der Führungsstil zum agilen Reifegrad des Unternehmens und der gelebten Unternehmenskultur passt. Und in jedem Fall hilft es, die Mitarbeiter bei der Umsetzung neuer Organisationsstrukturen direkt miteinzubeziehen. Damit ist der erste Schritt in Richtung agiler Führung bereits gegangen.

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