Probleme angehen – Herausforderungen meistern

Hirnforscher Prof. Ernst Pöppel hat nachgezählt: Rund 20.000 Entscheidungen treffen wir jeden Tag. In einem Großteil der Fälle entscheiden wir schnell und intuitiv, oft unterhalb der Wahrnehmungsschwelle. Sobald wir aber vor unerwarteten Schwierigkeiten stehen, ist unsere volle Aufmerksamkeit gefragt. Die Wahl der richtigen Entscheidungen hängt dann davon ab, wie gut wir darin sind, Probleme zu lösen. Und gute Problemlöser sind gefragt: Nach einer aktuellen Studie der ManpowerGroup ist für deutsche Unternehmen die Problemlösungskompetenz der gefragteste Soft Skill bei Mitarbeitern. Denn im Arbeitsumfeld gibt es immer wieder Situationen, aus denen sich schwierige Aufgaben für die Mitarbeiter entwickeln: Kunden ändern überraschend ihre Anforderungen, Kollegen fallen kurzfristig aus und müssen ersetzt werden oder Teamleiter müssen Kompetenzstreitigkeiten in gemischten Teams lösen.

Ob eine schwierige Aufgabe auch als Problem empfunden wird, hängt von vielen Faktoren ab. Selbst diffuse Zielvorgaben und komplizierte Aufgabenstellungen sind nicht aus sich heraus problematisch. Entscheidend ist vielmehr, ob man sie als problematisch wahrnimmt – oder nur als herausfordernd. Kurzfristige Terminänderungen, die den neuen Projektleiter A. in die Verzweiflung treiben, sind für seine Kollegin B. nur eine mittelschwere Denksportaufgabe – denn ihr nutzen jahrelange Erfahrung, das nötige Vorwissen und betriebsinterne Kontakte, um komplizierte Prozesse neu auszurichten. Problematisch sind also Aufgaben, für die wir keine vorgefertigten oder bekannten Lösungswege parat haben. Im Arbeitsleben sind das typischerweise Innovationsvorhaben, Aufgaben mit unzureichenden Ressourcen oder wenn der Ist-Zustand eines Projekts unerwartet vom Plan abweicht.

Sobald wir realisieren, dass wir in Problemen stecken, fühlen wir Kontrollverlust und einen Angriff auf unser Kompetenzgefühl. In solchen Situationen sollten wir uns selbst gut beobachten. Fatal wäre beispielsweise, auf den Kontrollverlust mit blindem Aktionismus zu reagieren, nur um den Anschein zu erwecken, dass man Entscheidungen treffen kann und die Lage beherrscht. Von Aktionismus getrieben, geht man Aufgaben dann nicht mehr nach Dringlichkeit und Wichtigkeit an, sondern nur nach der vermuteten Erfolgswahrscheinlichkeit. Doch auch die Gegenrichtung führt in eine Sackgasse: Wer durch den Kontrollverlust allzu sehr verunsichert ist, blockiert und wird passiv. Konkrete Handlungen werden dann vermieden – selbst wenn sie notwendig wären. Stattdessen stürzt man sich in eine überbordende Planung, steigt in tiefste Details ein und konzipiert an Nebenschauplätzen.

Die Überforderung in Problemsituationen führt schnell zu starkem Stressempfinden, was wiederum Schutzmechanismen wie Aggression oder Informationsabwehr auslösen kann. Bei dem Versuch, Transparenz und Begreifbarkeit in das Problem zu bekommen, suchen erfolglose Problemlöser nur nach Informationen, die ihre Einschätzung bestätigen. Anderslautende Informationen werden abgewehrt. In so einer Verfassung konstruieren sie lineare Wenn-dann-Zusammenhänge, die ihnen Sicherheit vermitteln sollen. Kreativität hat da keinen Platz – schließlich könnte sie noch mehr Überraschungen und Unklarheiten bereithalten. Aber kleiner werden die Probleme so leider nicht.

Für eine effektive Problemlösung ist allerdings ein Mix aus kreativem Denken und fundierten analytischen Fähigkeiten wichtig. Wie virtuos Mitarbeiter und Führungspersonal diese Disziplinen beherrschen, ist mitentscheidend. Zumindest grob lassen sich gute und schlechte Problemlöser charakterisieren. Die Guten teilen auch unfertige Gedanken mit und gebrauchen häufig abwägende, tastende Ausdrücke wie: ab und zu, gewöhnlich, einigermaßen, fraglich, denkbar oder andererseits. Dagegen streben schlechte Problemlöser nach Eindeutigkeit, sie nutzen oft bestimmende Ausdrücke, die einen gewissen Absolutheitsanspruch transportieren: alle, eindeutig, gänzlich, immer, müssen, nichts oder jederzeit. Der Umgang mit Sprache ist ein äußeres Merkmal, das die innere Haltung widerspiegelt. Die beruhigende Nachricht: An dieser Haltung lässt sich arbeiten.

Um Probleme in Angriff zu nehmen, gibt es verschiedene Vorgehensweisen. Allen gemein ist, dass sie Prozesse beschreiben, die sich aus mehreren Schritten und Entscheidungen zusammensetzen. Auch wenn es weh tut: Zu Beginn sollte das eigentliche Problem identifiziert und seine Entstehung analysiert werden. Was ist wann und warum schiefgelaufen? Und noch eine zweite zentrale Frage ist vorab zu klären: Wie definieren wir das Ziel unserer angestrebten Problemlösung?

Ein etablierter Ansatz zur methodischen Problemlösung ist die sogenannte S.P.A.L.T.E.N.-Methode des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT). Ihr besonderer Vorteil: Sie beschreibt eine universelle Vorgehensweise, die Teams auf Probleme mit unterschiedlichen Randbedingungen und Komplexitätsgraden anwenden können. Obendrein eignet sich die Methode sowohl für Projekte, in denen zukünftig Probleme zu erwarten sind, als auch für solche, in denen die Probleme spontan auftreten. Grob lässt sich die S.P.A.L.T.E.N.-Methode als Abfolge von sieben Schritten begreifen:

1. Situationsanalyse
Das Team sammelt situationsbezogene Informationen, die geordnet, dokumentiert und schließlich bewertet werden. Sie bilden die Grundlage für die nächsten Schritte.

2. Problemeingrenzung
Über die wirklich problemrelevanten Informationen sollen Wirkung und Ursache des Problems ermittelt werden und auch der angestrebte Soll-Zustand – also das eigentliche Problemlösungsziel. An dieser Stelle kann das Team auch entscheiden, ob die Erfolgsaussichten es rechtfertigen, die Problemlösung weiter zu verfolgen.

3. Alternativen aufzeigen
Hier sind Kreativität und Flexibilität gefragt: Das Ziel lautet, für die gestellte Aufgabe alternative Lösungen und Zielformulierungen zu entwickeln. Auf diesem Weg kann verhindert werden, dass sich das Team zu früh auf eine Lösungsvorgabe fixiert.

4. Lösungsauswahl
Die zuvor entwickelten Lösungen werden in diesem Schritt analysiert und bewertet. Danach sollte das Team in der Lage sein, diejenigen auszuwählen, die am meisten Potenzial versprechen.

5. Tragweite analysieren
In diesem Analyseschritt wird das Verhältnis von Chancen und Risiken der ausgewählten Lösungen untersucht. Hier kann das Team auch Maßnahmen definieren, mit denen sich im späteren Prozess Chancen steigern und Risiken minimieren lassen.

6. Entscheiden und Umsetzen
Die Ergebnisse der beiden vorangegangen Schritte nutzen dem Team an diesem Punkt, um sich für Lösungen zu entscheiden und ihre Umsetzung anzustoßen. Dabei ist es wichtig, die im Prozess integrierten Chancen- und Risiken-Maßnahmen bei Bedarf auch einzusetzen.

7. Nachbearbeitung und Lernen
Das aktuell behandelte Problem wird wahrscheinlich nicht das letzte seiner Art sein. Ziel dieses Schrittes ist es daher, die gewonnenen Erfahrungen so zu dokumentieren, dass sie künftig zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung beitragen können.

Die S.P.A.L.T.E.N.-Methode verspricht eine problemangepasste Vorgehensweise, damit Teams unter möglichst geringem Ressourceneinsatz sichere Lösungen erreichen. Aber sie ist nicht die einzige erfolgversprechende Handlungsstrategie. Ein Ansatz wie das Design Thinking bringt eigene Schwerpunkte mit und eignet sich, um in kreativen Prozessen völlig neue Ideen zu entwickeln. Problemlösungsteams sollten durchaus einen Moment darauf verwenden, den für sie passenden Ansatz zu wählen.