Zugehört und mitgesprochen: Kommunikationskompetenz macht agile IT-Projekte erfolgreicher

Wer auf Agilität setzen will, statt auf klassische Entwicklungsmethoden, hat zuvor vielleicht negative Erfahrungen gemacht: Nur wenige komplexe IT-Projekte lassen sich fristgerecht, den Anforderungen entsprechend und ohne Mehrkosten abschließen. Doch auch agile Projekte können scheitern. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass echte Kommunikationsfähigkeiten von allen(!) Projektbeteiligten gefragt sind, um typische Reibungsverluste zu vermeiden: Kunde und Product Owner definieren die Requirements aneinander vorbei, der Scrum Master hat ein unglückliches Händchen bei der Moderation von Konflikten, Entwickler und Tester können sich partout nicht auf eine Problemlösung einigen und obendrein funkt das Management in die Prozesse hinein.

Keine Agilität ohne Kommunikation

Agilität fußt ganz wesentlich auf ständiger Kommunikation. Denn in agilen Projekten sind alle Seiten für die Produktentwicklung wichtig und dabei steht generell der Mensch im Mittelpunkt – Anwender, Kunden, Architekten, Entwickler, Tester. Schon im agilen Manifest lauten drei der Prinzipien

  • „Fachexperten und Entwickler müssen täglich zusammenarbeiten.“
  • „Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht."
  • „In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“

Ohne den Willen, intensiv miteinander zu reden, ohne starke kommunikative Fähigkeiten sind diese agilen Grundsätze nicht zu bedienen. Dabei sollten sich gleichermaßen IT-Leiter – beziehungsweise Projektleiter – und alle Teammitglieder angesprochen fühlen.

In Scrum-Projekten ist – zumindest formal – zunächst der Scrum Master für die Kommunikationskultur verantwortlich. Er ist nah am Entwicklungsteam, achtet auf die Einhaltung der Scrum-Regeln und er ist der allgegenwärtige Berater, der interne Konfliktmanager und der Moderator zwischen Team und Außenwelt. Daher ist es seine zentrale Aufgabe, eine Kommunikationskultur auf Augenhöhe vorzuleben und zu forcieren. Aber die Teammitglieder sollten sich keineswegs kommunikativ zurücklehnen. Im Projektalltag sind sie ebenso gefragt, den aktiven Austausch miteinander und mit den Kunden voranzubringen und Informationen transparent und verständlich zu vermitteln. Denn IT-Projekte sind sehr dynamisch – der Kunde kann oft nur schwer beschreiben, was er sich wünscht, Anforderungen ändern sich laufend und das Team entwickelt kreativ und innovativ.

Klare Regeln, klare Aussagen

Die Projektbeteiligten haben einen sehr individuellen fachlichen Hintergrund. Selbst wenn sie über ein gemeinsames Thema sprechen, haben sie dennoch verschiedene Perspektiven und verwenden obendrein ihre eigene Fachsprache. Daher ist es generell wichtig, dass sich jeder Sprecher den Blickwinkel des Gegenübers vergegenwärtigt und sich sprachlich darauf einstellt. Das heißt zum Beispiel, dass der Entwickler gegenüber einem Anwender nur Ausdrücke und technische Begriffe benutzt, die der andere tatsächlich versteht. Aber neben dem „Wie“ muss auch das „Was“ überprüft werden: Mit welchem Ziel sprechen wir? Welche Informationen sind dafür relevant und halten das Gespräch effizient? Da die Kommunikation idealerweise von Angesicht zu Angesicht stattfindet, lohnt es sich, das Gesprächsziel vorher zu klären und auf mimische oder gestische Zeichen von (Un-)Verständnis zu achten.

Überhaupt ist es im Gesprächsverlauf sehr wichtig, den anderen wahrzunehmen und ihm zu signalisieren, dass sein Standpunkt ernst genommen wird. Eine zentrale Technik hierbei ist das Aktive Zuhören: Als Zuhörer sendet man dem Sprecher immer wieder Empfangsbestätigungen – zum Beispiel „ich verstehe“, „ja, ist angekommen“ oder durch ein Kopfnicken. Hilfreich ist auch, dass Gehörte in eigenen Worten knapp zusammenzufassen. Für größere Gesprächsrunden – beispielsweise im Sprint Planning oder dem Daily Scrum – ist es sinnvoll, im Voraus klare Diskussionsregeln aufzustellen. Etwa: jeder lässt den anderen ausreden, jeder kommt zu Wort, jede Aussage wird zunächst neutral bis positiv aufgenommen, ohne sie umgehend mit Widerspruch und Bedenken abzuschmettern.

Gute Zuhörer wissen mehr

Denn wenn Gespräche – ob zu zweit oder in größerer Runde – scheitern, liegt es häufig daran, dass die Dialogpartner nicht wirklich miteinander in Kontakt kommen. Sie bewegen sich nur in ihren eigenen Köpfen. Dann kann es passieren, dass der Sprecher völlig übersieht, dass die Auffassungskapazität seines Gegenübers erschöpft ist. Und ebenso fatal ist es, wenn der Zuhörende nur mit sich selbst beschäftig ist, schon die eigene Erwiderung plant – anstatt aufmerksam zu lauschen. Wenig hilfreich ist zudem, sich an unwichtigen Details abzuarbeiten, anstatt die eigentliche Botschaft erfassen zu wollen. Wer sich hier nicht zurücknehmen kann, gefährdet die gesamte Feedbackkultur im Team.

Und in agilen Projekten läuft nichts ohne Feedback: Erst die ständige Rückkopplung zwischen allen Beteiligten ermöglicht es, die Prozesse und das Produkt durchgehend zu verbessern. Wenn ein Tester denkt, dass Nutzer eine Funktion nur schwer erreichen können, dann ist seine kritische Einschätzung kein persönliches Urteil über einen Programmierer, sondern ein Gewinn für die Softwarequalität. Kritik zeigt, wo Optimierungspotenzial steckt. Aber damit solche Gespräche für alle Seiten gewinnbringend verlaufen, gibt es auch hier einige Regeln. Das oberste Gebot lautet: die Kritik konstruktiv halten, also sachbezogen, begründet und so konkret und einleuchtend wie möglich formuliert. Persönliche Angriffe sind tabu. Um eine gute Atmosphäre zu erhalten, sollten primär Ich-Botschaften („Ich habe den Eindruck, dass ...“) gesendet werden. Sie unterstreichen die Subjektivität von Aussagen und lassen mehr Raum als ein absolutes „das ist falsch“.

Danke für den Input

Natürlich muss konstruktive Kritik auch entsprechend offen und auf Augenhöhe entgegengenommen werden. Dazu gehört das erwähnte aktive Zuhören. Ebenso wichtig ist es, sachliche Kritik nicht als persönlichen Angriff zu werten. Wer prinzipiell davon ausgeht, dass der andere nur Gutes will, vermeidet die zwei größten Fallen: Rechtfertigung und Gegenangriff. Das bedeutet sicherlich nicht, dass man jede Kritik voll annimmt. Aber man sollte sie erfassen, ernsthaft abwägen und dem Gegenüber signalisieren, dass Input grundsätzlich willkommen ist. Nur wenn man diese persönliche Herausforderung besteht, trauen sich alle Beteiligten, Feedback zu geben und man erhält dem Team das Potenzial von konstruktiven Rückmeldungen.

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